U podstaw Scruma i innych metod zwinnych leży empiryzm, czyli nauka mówiąca o tym, że wiedza płynie z doświadczenia. I choć empiryzm jest kluczowy na drodze ku prawdziwej zwinności, niestety jest często trudny do wprowadzenia w organizacjach. Metodą proponującą usystematyzowane empiryczne podejście do zarządzania Produktem jest Evidence-based Management.
Po co Product Ownerowi EvidEnce-Based Management?
Po pewnym czasie od momentu, w którym objęłam rolę Product Ownera, zaczęłam się zastanawiać jak mogę usprawniać siebie w tej roli. W ramach rozważań postanowiłam wrócić do podstaw – czym jest Scrum oraz jakie ma fundamenty i filary. Już w pierwszym rozdziale „Przewodnika po Scrumie” [2] widnieje słowo empiryzm.
Wiedząc, że jako Product Owner odpowiadam za maksymalizację wartości Produktu, w mojej głowie szybko zrodziło się pytanie jak połączyć moją główną odpowiedzialność z fundamentem zwinności? Jak w sposób empiryczny zapewniać największa wartość płynącą z pracy wykonywanej przez Zespół Scrumowy?
Nie mogłam być jedyną osobą stawiającą sobie te pytania, ponieważ Scrum.org przyszedł z odpowiedziami zawartymi w „Przewodniku po Evidence-based Management (EBM)” [1].
Evidence-Based Management w paru zdaniach
Stosując empiryzm zgadzamy się na fakt, że wartość płynąca z każdej zaplanowanej funkcjonalności jest hipotezą do czasu jej zweryfikowania przez użytkowników i rynek. Niezależnie czy korzystamy jedynie z intuicji czy zebranych wcześniej przesłanek, podejmując decyzje zawsze dokonujemy założenia, że wykonanie funkcjonalności X, przyniesie użytkownikom/biznesowi wartość Y.
W środowisku naukowym do testowania hipotez wykorzystuje się eksperymenty. Zaplanowanie i wykonanie eksperymentu w sposób prawidłowy, umożliwia potwierdzenie lub obalenie postawionej hipotezy.
Evidence-Based Management wykorzystuje to naukowe podejście. W sposób metodyczny przedstawia proces dążenia do celów za pomocą małych kroków, które nazywamy eksperymentami. Proces składa się z paru powtarzających się etapów: stawianie celów, ocena i pomiar obecnej sytuacji, definiowanie i przeprowadzanie eksperymentów oraz pomiar stanu uzyskanego w wyniku ich przeprowadzenia. Na podstawie nauki wyciągniętej z takiego empirycznego procesu podejmujemy decyzje o dalszym rozwoju Produktu (zmiana podejścia / celów).
Wykonując pomiary skupiamy się na obszarach, które pozwolą lepiej zrozumieć aktualną i przyszłą wartość. Śledzimy również zdolność i szybkość organizacji do dostarczania innowacji. Takie spojrzenie pozwala całościowo zobrazować różne obszary wartości oraz zdolności organizacyjne.
Na czym się skupiamy?
W procesie tworzenia Produktów, bardziej niż podejmowane aktywności i dostarczane funkcjonalności, znaczenie mają rezultaty (ang. outcome) osiągane dla użytkowników. To one będą przekładać się na rezultaty biznesowe, które są istotą prowadzenia każdej komercyjnej działalności.
Idąc tym tropem myślenia, Evidence-based Management przypomina podział na:
Aktywności (ang. Activities), czyli wszystkie czynności wykonywane przez członków Zespołów. Aktywnościami nazywamy zatem m.in. uczęszczanie na spotkania, pisanie kodu czy wykonywanie testów.
Wyniki (ang. Output), czyli wszystko co produkują Zespoły. Wynikami nazywamy zatem wydania Produktu czy nowe funkcjonalności.
Rezultaty (ang. Outcome), czyli to w jaki sposób wyniki pracy Zespołu przekładają się na zachowania użytkowników. Określają nowe lub lepsze możliwości na spełnianie potrzeb użytkowników.
Zrozumienie tych różnic oraz świadome skupianie się na rezultatach w dalszej implementacji EBM jest kluczowe dla sukcesu metody. Więcej o różnicy między output, a outcome pisałam w tym artykule.
Cele w Evidence-Based Management
Istotnym etapem implementacji Evidence-based Management jest tworzenie celów. To one zapewnią, że wszystkie podejmowane działania będą zbliżać nas do oczekiwanych rezultatów. EBM zakłada więc, że definiujemy znaczące cele, a następnie stale wykonujemy małe eksperymenty. Po każdym eksperymencie dokonujemy inspekcji i adaptacji, które mają przybliżyć nas do osiągnięcia głównego celu strategicznego.
Rys. 1. Źródło. Ilustracja procesu EBM
W Evidence-Based Management zdefiniowane są następujące cele i stany:
Cel Strategiczny (ang. Strategic goal), czyli coś ważnego do czego dąży organizacja. Cel ten jest duży i odległy. Musi być ambitny i inspirować ludzi do działania. Horyzont czasowy można określić na parę lat. Dobrym odpowiednikiem może być Wizja Produktu.
Cel Pośredni (ang. Intermediate goal), czyli stan wskazujący, że jesteśmy na dobrej drodze ku osiągnięciu Celu Strategicznego. Cel ten jest mniejszy niż Cel Strategiczny. Powinien być również ambitny, jednak realny do osiągnięcia. Odpowiednikiem może być Cel Produktu.
Krótkoterminowy Cel Taktyczny (ang. Immediate Tactical goal), czyli kluczowy cel do osiągnięcia w najbliższym czasie, który będzie krokiem w stronę osiągnięcia wyznaczonego Celu Pośredniego. Odpowiednikiem może być Cel Sprintu.
Stan Początkowy (ang. Starting State), czyli stan w stosunku do Celu Strategicznego, w którym organizacja znajduje się na początku swojej podróży.
Stan Obecny (ang. Current State), czyli stan organizacji w danej chwili. Stan Obecny wyznaczany jest po każdym wykonanym eksperymencie (np. Sprincie). Powinien w jasny sposób odnosić się do wyznaczonego Celu Pośredniego i Strategicznego, by pozwolić na ocenę w jakim stopniu zbliżamy się do ich osiągnięcia.
OBSZARY WARTOŚCI W EVIDENCE-BASED MANAGEMENT
O tym, że wartość Produktu może mieć wiele twarzy pisałam w tym artykule. Jak zdefiniujemy wartość zależy od kontekstu Produktu i organizacji. Czym innym będzie wartość dla użytkownika, Interesariuszy i organizacji. Do określania wartości można zatem podejść w różny sposób.
Evidence-based Management proponuje podział na cztery Kluczowe Obszary Wartości (ang. Key Value Areas, KVA). Dzięki takiemu podejściu można kompleksowo ocenić wartość rynkową Produktu oraz potencjał organizacyjny. Zdefiniowane Obszary pozwalają określić wartość, którą aktualnie dostarczamy (Current Value) i do której dążymy (Unrealized Value). Pozwalają również ocenić zdolność do szybkiego dostarczania wartości poprzez innowacje (Ability to Innovate, Time-to-Market), która jest ważna w drodze do sprawnego osiągania celów.
Do każdego obszaru powinniśmy zdefiniować miary, które pozwolą zmierzyć i ocenić poziom danej kategorii.
Rys.2. Źródło. Podział na Kluczowe Obszary Wartości
Przeanalizujmy poszczególne grupy.
#1 Wartość Obecna – Current Value
Obszar określa wartość, która jest aktualnie dostarczana. Należy ją rozważyć z różnych perspektyw – użytkownika, pracownika, Interesariusza i organizacji. EBM sugeruje śledzenie poziomu zadowolenia poszczególnych grup oraz trend z jakim się zmienia (wzrasta / spada). Można jednak definiować inne miary, szczególnie jeżeli są one specyficzne dla danego Produktu.
#2 Wartość Niezrealizowana – Unrealized Value
Obszar określa wartość, którą możemy dostarczać naszym Produktem w przyszłości. Wartość Niezrealizowana obrazuje lukę między obecnym doświadczeniem użytkownika, a tym którego pragnie. Zrozumienie potrzeb, pragnień i bolączek użytkowników Produktu oraz możliwości rynku będzie tu kluczowe. Cel Strategiczny powinien być powiązany z obszarem Wartości Niezrealizowanej, gdyż to właśnie on obrazuje szanse na zwiększenie wartości Produktu.
#3 Czas do wprowadzanie na rynek – Time-to-Market
Jest to zdolność organizacji do szybkiego dostarczania rozwiązań dla użytkowników. W tym zagadnieniu mieszczą się umiejętność sprawnego przeprowadzania eksperymentów i testowania rozwiązań z użytkownikami oraz zdolność do zwinnej adaptacji na podstawie wyciągniętych wniosków. Doskonalenie tego obszaru pomaga zrozumieć jak szybko będziemy się przemieszczać od Wartości Obecnej w kierunku Wartości Niezrealizowanej.
#4 Zdolność do Innowacji – Ability to Innovate
Jest to skuteczność organizacji do dostarczania nowych możliwości, które lepiej zaspokajają potrzeby użytkowników Produktu. Dzięki niej rozumiemy w jakim stopniu wykonywana praca (aktywności, output), rzeczywiście przekłada się na zwiększanie wartości dla użytkowników.
Aspekty utrudniające dostarczanie innowacji to m.in.: dług techniczny (błędy, niska jakość kodu), duża liczba nieużywanych funkcjonalności lub konieczność utrzymania wielu wersji Produktu.
A gdzie przykłady?
Na końcu „Przewodnika po Evidence-based Management” znajduje się lista przykładowych miar z podziałem na poszczególne Kluczowe Obszary Wartości. Celowo ich jednak tutaj nie podaję, byście nie wpadli w pułapkę próby definiowania i mierzenia każdej z zaproponowanych miar.
Zdecydowanie lepiej rozpocząć od przeanalizowania własnego Produktu i próby zdefiniowania miar w poszczególnych obszarach w odniesieniu do własnego Produktu. Pomocne mogą być odpowiedzi na pytania:
-
- Czym jest mój Produkt i jak aktualnie dostarcza wartość użytkownikom?
-
- Jak mogę wpłynąć na wzrost tej wartości? Jaka miara pokaże mi, że jestem na dobrej drodze?
-
- Jakie mam problemy w Produkcie i jak mogą one wpływać na szybkość i zdolność do dostarczania innowacyjnych rozwiązań?
Odpowiadając na te pytania z perspektywy własnego Produktu będzie nam łatwiej zrozumieć i zdefiniować to co ma znaczenie dla Produktu i jego użytkowników. Używanie zbyt dużej liczby miar może być przytłaczające i utrudniać wyciąganie sensownych wniosków. Jeżeli śledzone miary są osadzone w realiach naszego Produktu, to łatwiej się skupić na znaczeniu uzyskanych wyników i wykorzystać je do podejmowania decyzji, które pozwolą nam zbliżać się do oczekiwanych rezultatów biznesowych.
PROCES W EVIDENCE-BASED MANAGEMENT
Zakładając, że wiemy jak zdefiniować wartość naszego Produktu i mamy jasno sprecyzowane cele, zerknijmy jak wygląda pojedynczy cykl w procesie EBM.
#1 Określ Stan Obecny
Punktem wyjściowym jest określenie wartości aktualnie dostarczanej przez Produkt. Wskaźniki Obecnej Wartości należy zdefiniować w sposób, by rzetelnie wskazywały czy zbliżamy się w stronę osiągnięcia Celu Pośredniego i Strategicznego. Obserwacja miar z obszarów Czasu wprowadzenia na rynek oraz Zdolności do innowacji pozwolą zrozumieć jakie usprawnienia należy podjąć by sprawniej uzyskiwać Wartość Niezrealizowaną. Zebrane dane stanowią punkt odniesienia do dalszych etapów procesu.
#2 Wykonaj eksperyment
Aby w sposób empiryczny przenosić się z Wartości Obecnej w stronę Celu Strategicznego powiązanego z obszarem Wartości Niezrealizowanej, należy wykonywać serie mały kroków, które EBM nazywa eksperymentami.
Każdy eksperyment zaczyna się od sformułowania hipotezy wartości uzyskanej z usprawnienia, które będzie krokiem w kierunku Celu Pośredniego. Zdefiniuj miarę oraz kryteria sukcesu, które pozwolą Ci jednoznacznie potwierdzić albo obalić postawioną hipotezę.
Wykonaj zaplanowany eksperyment. Wprowadź zmianę, która jest powiązana z postawioną hipotezą.
#3 Dokonaj inspekcji i adaptacji
Po wykonanym eksperymencie dokonaj pomiarów zdefiniowanych w poprzednim kroku. Wykorzystaj kryteria sukcesu by zweryfikować czy eksperyment się udał. Na podstawie zmierzonych danych oraz wskaźników z poszczególnych Kluczowych Obszarów Wartości określ jak zmieniły się wyniki.
Na podstawie zdobytych informacji dokonaj koniecznych zmian. Zmiany mogą dotyczyć każdego elementu procesu – planowanych działań produktowych, sposobu postępowania czy zdefiniowanych Celów.
Być może wykonany eksperyment się nie powiódł i należy zmienić podejście do osiągnięcia celu. Być może należy zaplanować usprawnienia z obszarów Time-to-Market i Ability to Innovate, by zwiększyć możliwości organizacyjne do dostarczenie wartości. Być może nowa wiedza o rynku wymusi zmianę kierunku rozwoju, a zatem Celu Pośredniego. Być może Cel Strategiczny przestał być aktualny. Rozważ każdy z aspektów, wykonaj konieczne adaptacje i zaplanuj kolejny eksperyment.
PODSUMOWANIE
Evidence-based Management jest frameworkiem, który pokazuje jak wykorzystać empiryzm w procesie tworzenia Produktów. W sposób metodyczny pokazuje proces, którego integralną częścią są pomiary dostarczanej wartości oraz możliwości na jej zwiększanie. EBM podkreśla znaczenie skupienia na wartościowych rezultatach oraz pozyskiwaniu dowodów na to, jak podejmowane kroki kontrybuują do osiągania celów. Product Ownerowi daje praktyczne narzędzie, które może być pomocne w prawdziwie empirycznym maksymalizowaniu wartości Produktu.
BIBLIOGRAFIA
[1] The Evidence-Based Management Guide / Przewodnik po Evidence-Based Management, Scrum.org; https://www.scrum.org/resources/evidence-based-management-guide
[2] Przewodnik po Scrumie; https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-US.pdf
[3] Sprint Goal is an Immediate Tactical Goal; https://www.scrum.org/resources/blog/sprint-goal-immediate-tactical-goal
[4] Making Measurement Meaningful with Evidence-Based Management; https://www.scrum.org/resources/blog/making-measurement-meaningful-evidence-based-management